收藏 旭辉林中：未来20年房地产依然向好，但下半场将是高手间的较量！

2019年对房地产行业来说，是充满动荡和变局的一年。

房企之间的竞争也进入白热化阶段，标杆房企的进攻挤占了成长型房企的生存空间，而规模房企之间的角逐也日益白热化。拿地不易，盈利不易，转型更不易，房企从来没有像今天这样焦虑过！ 

未来，房地产行业会怎么走？房企该怎么干？

11月8日，由明源地产研究院举办的“2019年中国房地产总裁峰会”在深圳举行。1000多位来自全国各地的房企董事长、总裁参加了本次盛会。旭辉集团董事长林中在现场发表了精彩演讲。他认为，未来20年，中国经济依然向好，房地产依然大有可为，不过，面对新的趋势，房企要追求稳健高质量的发展。同时，林中还对房企如何提升经营质量、财务质量、组织质量和发展质量进行了详细阐述。

下面是林中演讲的详细内容…

01

冬天来了，春天也就不远了

未来20年房地产依然向好！

随着调控的持续深入，几年前的一些预言开始兑现，比如百强房企破产倒闭，比如房企员工从上到下都开始卖房，大规模打折促销……

这使得不少地产人和房企对未来充满悲观。

似乎，往后整个房地产都将在冬天度过，但我想跟大家讲的是春天不远的事。冬天来了，春天就不远了。

1998年到2017年，是中国房地产高速发展期，中国城市化率从29%增长到了接近59%，商品房的市场总量从1998年1亿平方米，到现在接近17亿平方米。中国最大的变化都是在这20年时间里。

过去二十年，整个房地产市场总体单边上扬，但过程中也出现了一些小的波折。

我们看这个世界可以用一天、一周、一个月、一年、10年、100年……各种刻度，用不同的时间刻度看到的是不一样的世界，如果放在100年、200年来看，中国过去这二三十年以及未来二三十年，可能是中国几百年历史中房地产最好的几十年。所以我还是非常看好中国房地产的发展，看多中国经济的发展、中国的国运。我认为，20年后回过头再来看，未来的20年对我们从业人员还是非常好的20年。

02

未来20年，不能再躺着赚钱

判断的对错决定企业的生死

未来20年，房地产市场仍将快速发展，但每个行业都有自身的周期，经过过去20年的高速发展，整个行业已经发生了很多的变化。

未来20年我认为是一个平稳的增长期，城市化率会从59%增长到70%，超过70%以后增速才会放慢。平稳增长期内，还是会有很多机遇，但毕竟进入了一个新的时代，跟过去20年不一样了，因此也会带来很多的挑战。

首先，项目亏损开始出现。以前房地产行业是躺着都能赚钱，2016年以前基本上没有亏损的项目，即便什么都不干，放一放，过两年都能挣钱。可是，2016年以后，很多亏损的项目陆续开始出现。到了今年，我们看到越来越多的房企倒下，甚至有百强房企。

过去十多年，从没有看到这种中大型的企业倒下去过。开发商从来没有面临过今天如此严峻的局面！

其次，房价将会窄幅波动。我认为今年不少房企倒下去还只是一个开始。因为目前看来，市场依然在高频调控。一城一策的调控速度非常快，目的是保持市场平稳。我们看到市场是一个脉冲波动，未来很难会有大起大落，因为超过5%就要收紧，整个市场未来很长一段时间内都会在一个箱体的区间运行。

最后，城市分化还将加剧。今天的城市分化比历史上任何一个时期都更加明显，对开发商提出了更高的要求——对每个城市都要有深刻的理解，因为每个城市就像个股一样，都有各自独立的行情，都有自己独立的城市周期。

有时候分析师问我，对市场怎么看，涨还是跌？我会问他们，你问的是哪个城市？中国的城市不能用涨或跌来说，你说涨，我可以列出很多城市是跌的，你说在跌，我可以找出很多城市是在涨的。不仅要问城市，还要看具体的板块。现在，即使在一个城市里面，也是冰火两重天，核心区限价，买房还要抽签，中签率只有20%左右，可是远郊的房子已经卖不出去了！

这种城市的分化、板块的分化下，对我们的判断能力带来了更大的挑战。如果布局了80个城市、100个城市，过去只要研究全国的大势就可以做一致的判断，现在我们要看每个城市独立的城市周期和市场变化。好处在于，东方不亮西方亮，有的城市这个阶段适合卖楼，不适合买地；有的城市这个阶段是最好买地的时候，但卖楼就得悠着点。能判断对还是有很多结构性的机会。

总的来说，所有的信号和现象都预示着行业发生了一些深刻的变化。我们判断这个行业、判断这个市场不能再用过去的视角、过去积累的所谓经验，一定要独立思考、尊重常识、认清本质、敬畏规律！

03

除了资金土地人才获取能力

未来房企还要追求更高的精细化

看对是做对的必要条件，但看对不代表做对。未来，即便是在有人口的地方、在配套好的地方、在有需求的地方去盖房子，如果你的精细化程度不够，依然可能亏钱。原因有以下几个：

一是，中国慢慢开始进入一个内需消费为主的时代，中产阶级崛起，消费对高品质有了更高的需求，但是价格又不能太贵。目前我们在做一些调研，结果显示，未来的主力客户对品质的需求会越来越高，但是价格不能太高。

二是跟中国很多传统行业一样，地产也开始进入一个龙头发展的时代。大家的战略、布局都差不多，连样板房都越来越雷同，过去十几年你失败了可以再起来，因为机会很多，但未来是低容错时代，一旦趴下，就很难有机会再起来，因为越到后面越是高手之间的较量，高手胜负就在毫米到厘米间的决战，就像下围棋一样，就差那一目半目，你可能就在竞争中落败，如果你不能很精细化，你将很难在市场上竞争，可能在举牌的时候，就差一手两手就下不去。

未来，房企一定会从过去高速、粗放型的增长，转向一个稳健、高质量的增长。我们在读MBA的时候，跟老师讨论增长的问题，老师经常说企业要做强再做大，这是一个放之四海皆准的道理，但是他永远没法告诉我们，企业在哪个阶段做大哪个阶段再做强。我认为，开发商开始只能先做大再做强，否则等你做强的时候，可能机会都没有了！

可是，做大很难，因为未来没有风口、没有油门，去杠杆、降负债是大势所趋。未来拼的是内功，背后是实力，拼的是速度，速度背后是执行力，拼的是技能，技能背后是你的专业力。

我们内部最近做了一个模型：如何打造未来的竞争力。我们评价各个区域是否有竞争力，第一是你有没有获取资源的能力，开发商还是一个典型的资源型的行业，你对资金、土地、人才的获取能力怎么样；第二是能否赢得客户；第三是能否卓越运营。

你能不能获得大量的、长期的、低息的资金，就决定了你的竞争优势、竞争态势，因为如果你的资金成本太高的话，就已经输了一大截；你能不能获取土地，具体来说，公开招拍挂的时候你有没有出价能力，有没有判断能力，你有没有办法做一二级联动，你有没有办法做旧改、你有没有办法做产业……也就是全方位的获取土地能力；你有没有获取人才的能力，因为未来最重要的还是人才的竞争。

未来中国将会长期进入一个买方市场，就那么多客户，如果你没有很强的客户研究能力，对客户需求的洞察能力，我们的产品、服务能不能做到更好的品质，就很难赢得客户。未来将是一个品牌红利的时代。

只有卓越的运营，我们对速度、质量、成本的管控才能做得更好。此外，还要看能不能保持财务稳健。如果这些都做好，我们未来的竞争能力就很强。

04

想要达成高质量的发展

需从以下4个方面努力

什么叫高质量的发展？我认为可能要围绕着四个方面：一是经营质量，二是财务质量，三是组织质量，四是发展质量。

第一、我们内部用四个方面来衡量经营质量：

①有回款的销售，回款率在90%以上，销售的质量才比较高；

②有现金的利润，有很多人经常在说，我们这个项目挣钱了，会计报表上挣了5个亿，结果我发现库存的商业、库存的车位加起来6个亿，现金流负1亿，这就是没有质量的盈利；

③有品质的产品和服务，我们的销售和盈利都要立足在产品和服务做好的前提下，未来是品质时代，产品和服务做不好可能我们也能挣一点钱，但没有长期的经营质量，因为你失去了跟客户交流的媒介；

④有稳定的增长，有些企业今年增长明年不增长，后年增长大后年又不增长，波动过大，说明经营质量不好，哪怕每年的增速低一点，但能够持续的增长，说明你的经营质量很好。

 第二、财务质量方面，去杠杆、降负债是大势所趋，也是中国未来几年在供给侧改革中很重要的在房地产行业的落地。

因为房地产过去的高速发展，占用大量金融资源，目前整个行业杠杆率还是比较高，作为企业我们要跟随政策顺势降负债、去杠杆。

未来已经很难靠举债和加杠杆获得增长。但是，你又不能因为降负债率就不要利润率和规模增长。

经营企业难的不是追求一个方面的经营指标，难的是“既要…又要…还要”，老板经常提出的要求是既要增长30%，又要负债率在70%，还要利润率达到12%，像走纲丝一样要平衡得非常好，但是做得好就说明你的财务质量高。

未来的地产一定会进入一个内生型的增长模式，也就是说你的自由经营现金流非常重要，今年卖多少、回款多少，扣掉你的支出，就是你能再投资的现金流的增长，以及靠你的股本增加来增长。因此，经营效率就成了当务之急，因为经营效率一定会影响到企业的增长。我们内部做了一个分析，虽然现在很多房企经营杠杆用得很高，但其实我们还有很多的空间，在过去的基础上，经营的效率，特别是资金的效率提高30%还是能做得到的，现在我们这个行业还是太粗放。

负债率合理的情况下，负债结构也要合理，账期要匹配，不能短债长投，融资渠道要比较多样和通畅，但要有选择，不是市场上的钱都能借，有些钱可以借，有些钱坚决不能借，守好财务约束，才能保持你的财务弹性，有财务弹性才能把握住机会。还要严守财务纪律，比如说你的负债率的红线、现金流的红线，自由现金的红线，这几个红线你不守住，公司的财务就会很危险。

第三、组织质量方面，组织的稳定、效率，以及这个组织能否自我生长和进化很重要，这是所有的高管、企业家都应该关注的。

组织的质量取决于组织人才的自我培养与造血功能，特别是大型的组织，如果你没有造血功能，你还是天天都要在市场上大量挖人是很难的。培养人一定要趁早，因为一个企业内部的培养和造血功能要很多年才见效，我们招聘三年才见效一点点，五年才开始有点成绩看得到，八年才看得到人才体系的抓手产生作用。我们很多时候面临的困难和障碍或者是成功，都是三四年前造成的，很多重要不紧急的事情我们没有做，造成了三年以后或者五年以后它变成紧急又重要，但是那时候你已经来不及了，你再去做的时候，一定要3年到5年的工夫才能见效。

组织的质量取决于组织的继任者计划和组织的传承，中国的民营企业都面临着很重要的第一代向第二代的传承，这个传承做得好，企业能再延续30年的发展，传承做不好，可能10年、20年后就会碰到很多的问题。

第四、发展质量。首先是可持续性，其次是共利企业，开发商涉及到很多的利益，我们的客户、供应商、合作伙伴、社区以及社会能不能做成一个共利性的企业？我们要努力做一个企业公民，以及承载社会责任的企业，这样的企业会走的更远。

如果经营质量、财务质量、组织质量和发展质量都能够做好，我们就能构筑起一个房企在未来20年的高质量发展道路。