收藏 白羽：共享办公并非互联网模式，决定性因素是人

前阵子，有位VC找我咨询，他们投了一家天使期的公寓，投的时候经营蛮好的，可是到了A轮后，规模上来了，却莫名其妙的亏损了。这真是跟他们以往投的互联网项目的发展模式大相径庭，那些项目早期巨亏，但随着规模逐渐会收窄亏损，甚至盈利。问题出在哪？他百思不得其解，于是问问我这个商业地产老兵。

在我看来，公寓也好，共享办公也好，这些轻资产模式的决定性因素都是人。企业规模扩大，人员团队跟不上规模的扩张，服务标准下降，客户满意度下降，自然很容易亏损。资源，资本当然都很重要，但是当我们看到曾经市值千亿的乐视生态分崩瓦解，百年老店Nokia因为不能适应潮流而轰然倒地，腾百万的超级组合被马云嘲讽为乌合之众。我们应该理解，资本、资源，甚至品牌，如果没有正确的组合，都是浮云。商业模式必须符合商业的内在规律，才能长久持续的发展并贡献价值。用稻盛和夫先生的话讲，“要彻底地实行筋肉结实的经营”。

为什么共享办公，长租公寓的核心因素在于人？这并不是基于情怀故意去抬高创业者的价值，而是商业本质决定。我们如果用马斯克的“第一原理”去解构，构成共享办公的核心要素无非资本、资产、团队、科技。而商业模式，无非轻重两个方向。在重方向下，共享办公呈现类似包租二房东的形态，资本和资产的比重很大，这两个要素决定了企业发展的速度，那么融资能力强，资产渠道多的企业在规模上具有优势，但是这个方向的问题是，当把规模转化为利润时，不可避免的受到成本回收周期的约束而无法很快盈利，而当单店亏损的情况下，不但无法盈利，企业还会陷入负杠杆的困境，通俗的说就是做的越多亏的越厉害，即本文开始那位VC提到的状况。这个时候，虽然资本和资产决定了规模，但是人的运营能力才决定了这个规模对于企业是优良资产还是承压资产。

在轻方向下，企业多采取合作或托管模式，以弱化资本投入和成本回收周期问题，看起来巧妙的规避了重模式的缺陷，但是实则不然。在轻模式下，企业通过收取管理费或提成盈利，貌似旱涝保收的模式，但是这个盈利逻辑其实有个隐含前提，即运营者能够为业主创造跑赢市场平均水平的利润，才可能持续的获得管理提成。如何让众多项目都能保持稳定一致的财务表现？能不能坚持单店盈利为连锁经营的基础？品牌的标准能不能成功复制？显而易见，轻模式的关键更是在人。

一家店开不好甚至关闭，几家店的盈利就付之东流，对品牌的打击更是严重，辛辛苦苦建立的客户信任和口碑付之东流。这正是实体连锁商业跟互联网数字经济本质不同，前者的试错成本是客户体验和品牌价值，后者则可能是一堆代码和程序员的工时。

无论轻重模式，由于企业并非产权所有人，不能指望资产升值获得回报，只能通过精细化运营获得服务收益，而一切依托精细化服务的业态核心因素都是人。为什么前文提到的A轮公寓规模越大效益越差？因为服务标准无法保持，也就是人的水准无法保持。而人的水准受招聘、培训、管理等复杂因素很难速成，对于创新行业，也很难通过花大钱找来现成的成熟人才。今天我们看到西贝莜面村遍地开花，服务水平不亚于海底捞。殊不知早在十多年前，西贝就在呼和浩特金桥区建立了规模庞大的培训学校，不断的培养人才，改善产品，输送人才。这才使西贝从民间风味，直登购物中心的大雅之堂。当服务员把西贝标志性的计时沙漏翻转在桌面，我看到的是人和服务的高标准。

在共享办公的商业模式里，攻城掠地的资本是最风光的，而资产是俯拾皆是的，人似乎是最不重要的，好像随时会被AI取而代之。但是当我看到微软小冰升级了几十次了还是弱智的聊不了三句，一个“智能”机器人遛一圈把三个工作人员忙的满头大汗，我觉得这一天还没来到。我把共享办公定义为高端服务业，高端在哪里？高在服务的标准，人的要求。

我意识到，如果共享办公有一个数学公式，有太多的因子去放大或缩小它，但是只有人这个因数，决定了公式的结果是正还是负。我们的产品是不是符合中国企业的需求？我们的创意能不能持续呈现？我们的服务细节能不能赶上国外同行？我记得考察Wework时偶遇工程人员在进行现场维修，原因是Wework对轨道上有一颗铆钉的颜色与轨道不同强烈不满并多次发公文要求工程整改。这种活生生的例子让我知道，中国服务企业与国外同行相比，差距不在规模和资本，差距在服务标准。而服务标准，却需要日积月累的打磨。我们须与时间赛跑，比的不是速度而是耐心。

创业之初，遇到高和资本的苏鑫先生，提到如何衡量轻资产模式，苏总连连摇头，说大多是停留在PPT上的轻资产模式，大实话啊。未来，轻资产模式中主体信用将不断弱化，真实的经营状况将成为投资的主要标准，团队的价值将得到最大化的体现。只有这个时候，创业者才会真正进化为企业家，而共享办公作为高端服务业，才会作为一个行业被认可和开启。