收藏 美国商业地产的NO.1是如何炼成的？主要靠并购……

      在中国提到商业地产，第一个想到的就是中国的万达集团，万达涉足的产业集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等功能与一体，成为中国商业地产的龙头企业。而在美国，同样有一家商业地产的标本，是全美最大的商业地产运营商，也是北美最大的零售地产上市公司。它就是总部位于印第安纳州的西蒙集团（Simon Property Group），目前市值已经达到3902亿美元，并且也是标准普尔500指数之一。公司核心业务包括商业地产的投资、开发、出租及物业管理，是最大的商业地产REITs。截至2016年底，西蒙地产在美国本土拥有206处物业，其中包括108个区域性购物中心、67个名牌折扣中心、14个大都会购物中心、4个社区服务中心以及13个其他零售资产。

      西蒙地产将规模做的如此大，在美国有着不可撼动的位置，最重要的一点就是它的发展策略十分的成功。主要的核心战略是“大规模扩张+多种业态的经营+聪明的品牌管理”。西蒙地产很聪明，先是通过一系列的融资收购来帮助扩大规模，而规模的扩大就为公司创造了一个多样化的物业组合，让它可以更好的抗周期，分散风险。而西蒙的物业组合不仅分散在世界各地，商业形态也具有多样化的特征。
下面我们详细介绍西蒙的发展策略：

融资并购，扩大规模，实现企业高增长

1.大规模并购前的内在性成长积累（1960年—1993年）

      西蒙地产从1960年成立之初主要从事房地产开发业务，成立之初以Melvin Simon&Associates（MSA）命名。西蒙从第一个位于印第安纳州的小型露天广场的开发项目起步，之后又迅速开发四个类似的购物广场，在短时间内就吸引了大量的零售商与其签订租赁合作协议。1964年建立的第一个室内购物中心，让其与很多知名的零售商签署长期的战略合作协议，为后面的大规模扩张奠定了扎实的基础。

      那么就当时的MSA公司而言，从创业开始的30年间公司稳步的发展主要原因是什么呢？其实核心就是，西蒙紧紧抓住了时代的背景，从社会经济背景和行业发展背景两个方面，打开了发展的大门。

⑴社会经济繁荣，带动零售地产潮流

      西蒙地产的发展紧紧抓住了零售地产开发的潮流，在公司成立之初的60年代，GDP进入快速增长时期，居民收入和消费支出都大大提升；另一方面，城镇化的进程也火热推进。除了西蒙地产SPG，其他主要的零售地产公司如KIM、MAC也是在这个时间内成立的。

⑵把握行业主流趋势，开启多样化发展大门

      大型零售中心经营模式在60年代进入了昌盛时期，这种开发购物中心的主流行业发展趋势，在60年代兴起，在70年代成熟，在80年代以后进入了多样化时期。而西蒙地产从成立之初的战略是开发大型购物中心，并且完全符合这个发展趋势。公司在60和70年代主要开发传统型购物中心，并且积极拓展室内和室外两种模式；而在进入80年代之后，西蒙集团提出了“回归市中心”的方案，包括在市中心新建大型商业购物中心和对原有购物中心进行合理再开发等。事实证明，这些市中心商业地产为西蒙带来了丰厚的回报。此外，在物业类型上，西蒙集团提出“综合性商业地产”的概念，即商业广场应不仅仅再局限于购物中心的单一物业类型，应将写字楼、高档公寓、酒店、购物中心等多种物业类型结合起来，发挥各种物业的协调效应，从而实现商业地产开发的最大成功。80年代末，西蒙成功开发了涵盖一个Ritz-Carlton酒店的80万平方英尺的购物广场，及一个16万英尺的写字楼，综合性商业广场由此发展起来；到了90年代初期，Simon又创新性的提出通过提供休闲娱乐广场、大众餐饮中心等娱乐场所“让每个人都喜欢购物广场”。

2.兼并收购，扩大规模，奠定行业地位（1993年—2000年）

      1993年上市之后，西蒙开始将经营战略转移到并购扩张上，而优质资产的购买和兼并也成为西蒙最重要的动力来源。那么，西蒙选择大规模并购的原因是什么呢？

主要的原因有两点：
      ①公司进行并购并不是为了获得短时期的高利润和投资回报，而是为了迅速扩大规模，奠定行业地位。
      ②土地开发周期一般都比较长，并且一般主要的优秀地段都已经被占用了，所以说这种借助内在积累成长的速度和局限性就体现出来了，而并购恰恰可以同时解决这两个问题。

      除此之外，战略合作也对其跨越式发展提供动力。西蒙一方面开始了持续有针对性的行业并购，另一方面不断的调整其经营策略，进行战略性的合作。

⑴大规模的收购，扩大规模

      西蒙自从1993年上市以来，只有1994年和2000年没有进行收购，在其他的年份都进行了并购，西蒙通过并购获得的增长占全部成长动力的70%-90%。目前，不论从外在规模上，还是内在经营结果上，都基本形成西蒙集团以绝对领导地位，一些比如GGP、Kimco（KIM）、和Macerich（MAC）为追随者的行业竞争格局。在90年代，SPG公司有三处核心的具有决定性意义的并购：

      ①1996年集团收购了DeBartolo Realty，这使得重组后的Simon集团拥有111个地区性商业中心，占美国7%的商业地产市场份额，成为北美最大的上市零售地产商。
      ②1997年，Simon集团又收购了马塞诸瑟州一个私人商业信托The Retail Property trust，使其资产又增加了10个购物中心和一个社区广场。
      ③1998年，Simon与Corporate Property Investors达成协议，西蒙以59亿美元（包括继承的债务）的代价将CPI收入囊中，由此增加17个区域购物中心、2座写字楼、1个社区中心、还有6个合资的区域购物中心的部分权益，共计118万平方可出租面积，占当年总可出租面积的7%。

      那么，西蒙在选择并购目标的时候，主要会考虑哪些因素呢？西蒙主要会从以下几个方面进行严谨的评估：回报率、增加净资产、增加现金流。一般是评估建筑物本身的价值、土地的价值、现有租约下的市场价值等。现有租约下的市场价值主要是考虑该物业在市场上是否具有竞争优势，主要会从租金和出租率等指标来看。

      可以看出，西蒙的高速发展与其持续性的并购战略有着十分重要的关联。这几起并购都被很好的执行和整合到了原有的业务中，而整合具有风险小，收益高，具有规模效应的特点，对集团整体业务的发展发挥了巨大的推动作用。另外这几起并购也使得西蒙公司在纽约，芝加哥，洛杉矶，波士顿等一些主要的大都会市场具有更强的竞争地位。至此，西蒙地产成为全美最大的商业地产商，在行业内的老大地位正式确立。

      这段时期西蒙地产在规模扩张的同时，经营状况也有平稳增长。公司的物业数量从1993年的114家增加到2000年的251家，同期的净利润从2200万美元增长到2.23亿美元。

⑵战略合作，减少成本，开辟新市场

      除了进行大规模的兼并、收购之外，大量的战略性合作也是西蒙发展策略之一。比如在1997年，与New Jersey-based Chelsea合作开发两个大卖场；1998年，与Virginia-based Mills Corporation 合作，开发了四个专业零售商场。另外，西蒙在业务发展的过程中，创建了Simon Brand Ventures（SBV），这主要是针对客户和商业提供专门的业务服务，包括垃圾的统一回收、过道的清理等，这些特殊的服务使得商家充分体验到西蒙地产的附加价值，也为客户提供了极大的便利，促进了购物广场的繁荣发展，带来更多的利润收入；同时，SBV 还提出多种方法来奖励顾客，培养顾客对购物中心和商家的品牌忠诚度，如积分制等。

      这样的战略合作，不仅减少西蒙地产项目的风险，降低项目投入成本；更能在一定程度上增强公司信用，为公司融资能力增添砝码，为公司的快速发展和新市场的开拓提供资金的支持。

      总的来说，西蒙从1996年近5年的大规模的并购以及物业的整合，加上战略性的合作，让其迅速奠定了公司在行业的地位，迅速占据美国头部市场，获得绝对的竞争优势地位。

3.国际化扩张，集团业务整体优化（2000年—至今）

      自从进入到21世纪，美国房地产行业进入了全面繁荣发展的阶段。而对于西蒙来说，除了依旧像90年代一样进行大规模的扩张并购，继续扩大规模和经营业绩外。一方面，它更多的会从优化资产配置，提高收益稳定性和资产的优化角度进行收购的选择，比如物业类型的增加。另一方面，在经营的地域上，除了在美国本土进行资产的收购之外，它也将目光投向国际市场，进行国际化经营的尝试。

⑴增加物业类型，优化资产配置

      在2000年至2003年，西蒙地产所经营的物业类型相对比较单一。在2003年所拥有的246处物业来说，区域性购物中心占70.3%，社区生活中心占27.6%。而此时，像折扣奥特莱斯中心（Outlets）以及大都会Mills购物中心的主流地产零售物业经营模式，西蒙还尚未涉足。所以为了避免业务模式单一，缺乏利润来源，并且可以长期保持其竞争优势地位，西蒙开始重点对未涉足的物业类型进行收购。

①增加奥特莱斯业态
      在2004年西蒙收购了Chelsea Premium Outlets；在2010年西蒙收购了Prime Retail，增加了奥特莱斯折扣中心的物业类型。
②增加大都会Mills业态
      2007年西蒙与Farallon以79亿美元（16亿美元现金和63亿美元的债务）买下大都会公司（Mills）37处物业共计418万平方米，增加了大都会Mills的物业类型。西蒙一直是部分持有，所以在2012年，西蒙以15亿美元买下了Farallon所持有的全部股权，对这部分物业全部持有。

⑵国际上的扩张，全球化战略目标

       随着西蒙所面对的客户的国际化程度的不断提升，西蒙在战略上也进一步扩大其国际化水平，将业务的版图扩大到国际。其国际化经营的区域主要集中在欧洲以及亚洲的少数几个重点国家，而在其经营上，也主要采取合资为主收购为辅的策略。

      在2012年3月，西蒙以20亿美元的价格收购了在欧洲上市的公司Klépierre的29%的股份。Klépierre是一家在巴黎上市的房地产公司，目前的物业遍布欧洲16个国家，总价值超过210亿美元。虽然西蒙在收购Klépierre的时候，发现其业务并没有很完善，但是西蒙认为它可以让收购之后的物业有所调整和提高，来适应其全球化策略。这次的收购也是其迈向国际对很重要的一步，在收购后的一年里，西蒙的收益获得了15%的提高。截止2016年末，西蒙持有Klépierre公司大约20.3%的股份。

多样化物业类型并驾齐驱，以品牌为中心提升影响力

      西蒙知道，在发达的美国零售地产背景下，如果只是单纯的发展单一的物业形态，对其品牌的扩张以及规模的壮大有很大的局限性。所以在西蒙近60年的发展过程中，其核心的经营策略是：规模效应下的多种物业形态齐头并进，让品牌深入人心。西蒙地产也是作为商业地产模式的开创者和引领者一路走来的，目前已经有5类成熟的商业地产运营模式，分别是：区域性购物广场（Malls）、折扣奥特莱斯中心（Premium Outlets）、大都会购物中心（Mills）、社区生活中心（Lifestyle Centers）、国际性地产项目（International）。截至2016年末，美国地区的区域性购物广场和折扣型奥特莱斯的出租率达到96.8%，大都会购物中心的出租率达到98.4%。

1.区域性购物广场（近郊）—老牌百货、名牌精品店

      区域性购物广场其实是西蒙地产独创的商业地产类型，它代表着西蒙公司的品牌特征。主要是在一家已有的品牌零售商店附近修建众多铺位，来租给其他小型商户，由此带动其他商家的人气，从而带动整个购物中心的财气。目前西蒙有108个这样的区域性购物广场，一般可租赁面积为3.7万㎡至22.3万㎡。

      ①涵盖内容：区域性购物广场一般包括一个或几个传统的百货主力店和大型零售店的组合，以及多个与这些主力店相通的小型商店和餐厅等。
      ②区域位置：通常是位于城市近郊区、附带大型室外停车场、封闭性的、单层多入口的独栋商业建筑，经常位于停车场周边的位置。

2.折扣奥特莱斯中心（远郊）—奥特莱斯名品折扣

      这是西蒙在海外，尤其在亚洲地区最受欢迎的物业。西蒙拥有的奥特莱斯大多数是从收购Chelsea Premium Outlets得到的。目前西蒙有67个奥特莱斯中心，一般可租赁面积为1.4万㎡至7.8万㎡。

      ①涵盖内容：折扣奥特莱斯中心通常是露天的商业中心，品牌包含为数众多的设计师品牌店、工厂直销店和折扣店，如Burrbery、Gucci、Armani等，一般价位较区域性购物广场内的百货店低40%~80%左右，多为过季、断码、折扣商品，也有专门为中低收入人群设计的品牌服饰，虽出自名家之手，但是此类款式只在直销店销售，精品店则没有。

      ②区域位置：一般都邻近大城市和旅游目的地，包括纽约、洛杉矶、波士顿、棕榈泉、奥兰多、拉斯维加斯和檀香山等。一般都是位于城市的远郊地区，开车需要将近1个小时。其建筑形态通常是美国小镇式的成片低矮建筑群，拥有较多的户外空间，有统一规划的道路和停车场，并且通常包含一个美食广场。

3.大都会购物中心（都会区）—零售业，娱乐业的Mills

      西蒙的大都会购物中心主要从Mills公司收购，目前西蒙拥有14个Mills购物中心，一般可租赁面积通常为9.29万㎡至21.4万㎡，通常包括各种各样的全国性零售商。

      ①涵盖内容：大都会Mills购物中心通常位于大都会区。它们综合了传统的购物广场、直销中心以及大型零售商，并且公司开发计划不局限于零售和办公室空间，也包括旅馆、公寓、小游艇船坞和其他娱乐设施。上世纪90年代初期，西蒙又提出了新理念，将娱乐业和商业地产结合，有趣的娱乐项目可以让人们在购物中心停留久一些，从而增加购买力。

      ②区域位置：大都市中心区域。
      例如：上世纪80年代开始，人们又回归城市。西蒙地产在老家印第安纳波里斯市中心建立了一个拥有大型停车场的商业中心，不仅有零售业，还有娱乐业。开始开发混合使用型的商业地产，即包括零售业、住宅区以及办公商业区的地产模式。此商业模式也扩展到了纽约市，并在新泽西等州蔓延。

4.社区生活中心（社区）—应有尽有的生活中心

      社区生活中心是西蒙地产最早起家的模式。1960年8月，在印第安纳州的布隆明顿开发了第一家社区生活中心。社区生活中心在提供方便的一站式购物的同时，更加倾向于统一性，以及可以更全面的满足顾客的基本购物需求。目前西蒙拥有的社区生活中心有4个，一般可租赁面积为1至9万㎡。

      ①涵盖内容：这种社区生活中心一般面积较小，通常是非封闭性的商业建筑，拥有传统的社区购物中心，以提供质优价廉的便利货物和服务为主。有的还会建成露天商业中心，这样就可以充分利用这些区域性购物广场的人流和吸引力。社区生活中心一般有主力店和其他全国性零售店，这些主力店占据大部分的租赁面积，主力店主要是超级市场。社区生活中心一般是为特定区域的居民服务，虽然不是很大，但是杂货店、药店、美容店、银行等都有，并且交通十分便利，甚至有些步行就可以到达。

      ②区域位置：居民邻近的社区，为周边人群提供质优价廉的便利商品和服务。其建筑形态一般重视整体设计和统一的店面、会提供停车位，并且强调店铺的组合策略，注重便利性、基础商品和协同管理。

5.国际性地产项目—合资经营

      西蒙公司从1998年起开始进行国际投资。西蒙在美国本土地区外的资产上，主要会采用联合经营管理的策略。除了在加拿大的折扣奥特莱斯中心之外，西蒙所有的国际性地产项目都是通过第三方进行经营管理的。

      截至2016年末，西蒙在欧洲所持有的名牌打折店有6处，其中2个位于意大利，剩下的在奥地利，德国，荷兰和英国各有1个；另外，在加拿大也有1个。并且，西蒙在这些折扣中心所持有的权益比例从45%至90%不等。

      另外，西蒙在日本有9处合资经营企业，这9家折扣奥特莱斯中心坐落在日本的各个城市，占地面积约为320万平方米，出租率高达99.5%，其中西蒙持有40%的权益；在南韩有3处，持有50%的权益；在墨西哥和马来西亚各1个，各持有50%权益；另外还有加拿大的2个合资经营企业，持有50%的权益。
      总的来说，区域性购物广场、奥特莱斯、大都会购物中心、社区生活中心这四种业态，是西蒙地产所持有的商业零售地产的主要部分。这四种业态分别定位于不同的地域、顾客群和多样化的需求，分别属于不同档次的商业地产。西蒙紧紧抓住当代美国零售地产的主要发展模式和趋势，在美国零售地产行业保持王者地位。一方面，既满足不同人群的商业需要，与区域商业氛围和未来发展相适应，更有利于公司资产和物业的多层次化发展，从而在一定程度上降低集团运营风险；另一方面，各种类型商业物业发展互为补充，形成规模效应，有助于西蒙集团市场规模的快速扩大，让西蒙地产真正做到“让每个人都喜欢的商业广场”。

品牌营销+客户体验打造人人喜爱的购物广场

1.“聪明的”品牌营销管理

⑴专门针对品牌的管理—品牌事业部的建立

      在西蒙的前进发展过程中，品牌对其重要意义不言而喻。西蒙希望在消费者中具有绝对的品牌影响力优势以及持久的客户忠诚度，让西蒙拥有的购物广场做到人人喜爱。西蒙很早就意识到这个问题，所以从1997年开始，西蒙集团在公司的业务上建立了具有绝对创新的部门—西蒙品牌事业部（Simon Brand Ventures），部门全面负责西蒙品牌的营销。并且，品牌事业部让西蒙集团拥有自身的B2C部门，直接影响消费者。在1999年，西蒙集团首次在行业内发起全国性的品牌营销活动，通过将西蒙品牌与高质量的零售环境紧密联系在一起，比如商场的数字板、精彩的演出以及广告的赞助等让西蒙在商家及消费者之间树立了高端的品牌形象。

⑵优化拓展途径，让品牌深入人心

      在数字化的时代，西蒙深知互联网对于品牌的拓展的重要意义。所以西蒙不管在网站还是在移动客户端的优化上都十分重视，注重线上线下的互动，使其线下购物中心可以与网上商店有机的结合在一起。根据西蒙统计的数据显示，2016年西蒙网站的浏览量已经达到5.96亿次。同时，西蒙也重视与社交网站的合作，增强在移动互联网的投入量。可以看到，西蒙在Facebook、Twitter、Instagram上的粉丝量也十分可观。这些都是西蒙在电子平台上持续努力带来的积极的影响。除了让客户获得更好的体验感之外，也让西蒙的品牌越来越深入人心。

①新网站的优化
      西蒙最新的网站是在2014年5月建立的，除了在外观上更加的充满活力和生动，在功能上也有更进一步的提升。

②Apps的利用
      Apps已经成为现代购物体验的关键，西蒙提供的ipad和手机Apps让顾客可以实时查看他们所需要的信息，让他们更愿意多去访问西蒙的实体Malls、Mills和Premium Outlets。

③搭建零售商展示平台
      西蒙为了让购物的顾客可以及时获得零售商的优惠和促销活动，搭建了一个专属的平台，在这个平台上，零售商的所有打折和优惠活动都会发布到上面，顾客可以随时找到他们感兴趣的优惠活动。

2.让客户体验“超出”预期

⑴B2B端，便于Simon和零售商的沟通

      另一方面，作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售商以及终端消费者之间的关系也是西蒙需要考虑的问题之一。在1996年，西蒙集团建立了西蒙商业网络部（Simon Business Network），其作为集团的一个重要部门成为西蒙集团和零售商家之间沟通的最重要桥梁，帮助更好地实现B2B的沟通。

⑵客户体验端：“客户的体验感重于一切”的战略

①商场外部环境的提升
       西蒙秉承“客户的体验重于一切”的策略，因此公司持续的对基础设施和环境进行提升，并且增加更多的功能和服务，致力于给客户最好的体验。比如，
      在基础设施和环境上：增加了豪华舒适的软座椅、充电站、儿童玩耍区、家庭休息室，对洗手间的升级等，满足商业企业及顾客的多样化需求。
      在为商业企业和顾客的增值服务上：提供全天24小时的Wifi、代客泊车、接送服务、外套和包裹检查服务，并且偶尔会为顾客制造一些小惊喜，如礼品卡（Gift Card）等。

②新餐饮区的更好体验
      西蒙的新的餐饮区为顾客提供了更健康地选择，并且增加了更多的民族风味和当地特色。比如罗斯福就餐区的超舒适的休闲就餐体验，这里包括了9个纽约最热门的餐厅品牌，有高档的就餐环境、充足的自然光，大约3500平方米的露天就餐区。

③增加创新的设施
      西蒙为顾客提供了无处不在的购物中心目录牌，并且与游戏合作伙伴进行合作，创新购物体验，进一步支持西蒙的零售商。比如提供一些奖励活动、无包购物条件、与顾客互动的目录牌、蓝牙信标等。

      总的来说，这些营销方式和手段一方面通过给客户更好的体验，带来更多的客流量，在一定程度上维护了西蒙商业地产的品牌，并且保持了长期的竞争力；另一方面，这种品牌的深入人心，也会给西蒙地产带来更多的商业机会和盈利能力的提升。

文章来源：明源地产研究院