收藏 房企转型为那般？

行业利润下滑已经成为整个房地产行业面临的窘境。反映房企盈利能力的核心指标如每股收益、净资产收益率、毛利率、净利率等，在2014年全面下滑。2014年，在销售不畅和成本上升的双重压力下，大部分房地产上市公司净资产收益率下跌。同年度沪深、大陆在港上市房地产公司的净资产收益率均值分别下降至9.17%和14.74%，每股收益均值分别比2013年略有下降。

与此同时，中国新建商品房销售面积在2013年达到13亿平方米的历史峰值，在2014年底的商品房库存面积则达到60亿平方米的历史高位。随着住宅开发业务达到顶峰，房地产行业面临长期拐点到来以及净利润下滑的压力。

不同量级、不同背景和不同理想的开发商在“转型”这面大旗下开始走向不同的“门派”，以房地产为核心应用“互联网+”、抱团结盟、走多元化路线等不同的元素，虽然所出的招式各有不同，但“转型”一词已成为地产界高频词汇。不论是何种方式，最终无非是为了提升利润，探寻新的增长之道，避免被新周期的困难所击垮。

“触网派”：概念大于成果

房地产市场的新格局促使房企不得不告别“粗放式”的发展模式。

随着“互联网+”上升为经济发展的新引擎，房企和互联网公司频频联姻。一段时间以来，远洋与京东合作、华远联姻奇虎360、方兴地产联手腾讯、正荣牵手小米，试图通过“互联网+”的切入点为盈利模式带来创新。

事实上，从2014年初万科提出要融入互联网，并先后拜访了阿里、小米等互联网企业开始，众多房企就陆续展开了房地产互联网化之路。建平台、抢资源、做规模、占先机，电商从当初网上拍卖、秒杀的星星之火，发展到现在被多路资本看好、各种平台对擂的燎原之势。

虽然“房价能否减半”和“互联网思维”的探讨一度轰动了整个行业，但从具体效果来看，目前关于互联网的实践更多停留在概念层面上，在社区电商、商业地产O2O等概念最热的领域，也几乎没有房企真正能从中赚钱。

花样年旗下的彩生活被视为国内社区运营第一股，独立开发的彩之云APP将传统物业管理服务搬到线上，用户可以在线上完成物业管理费、停车费、投诉报修等物业需求，将社区打造成了一个互联网平台。花样年模式不仅是地产界成功运用互联网思维的典型案例，作为赴港上市的首支“物管概念”股，彩生活也获得了资本市场的认可，不久市值就反超母公司花样年，上市不到2个月，股价最高涨幅超过100%。彩生活的商业模式被简单表述就是“传统物业管理+工程服务+社区增值服务”，对于增值服务这一点来说，唐学斌在香港上市挂牌现场再次强调，“实际上我们未来不是主要依靠物业管理来获取利润，而是期待模式进一步发展以后，增值服务会逐步成为利润的主要渠道之一。&rdquo 但2014年财报显示，彩生活的主要盈利点仍是传统物业管理和工程服务，被寄予厚望的增值服务没有贡献较高比例的利润。截至2014年12月31日，彩生活物业管理服务的年度收益占总收益的60.7%，同比增加2%，工程服务年度收益的占比从22.1%增长至22.5%。两项收益合计占超过总收益的80%以上，而彩生活的增值服务涵盖了公共空间租赁协助、购物协助和住宅及零售单位租赁及销售协助三个方面，该项收入仅为16.7%。虽然物管公司掌控着社区入口，与业主保持高频次的接触，在社区O2O方面存在得天独厚的优势，但这种优势货币化的过程却并不容易。

其实，房地产与互联网在融合过程中，围绕资金的流向，房地产企业的探索转型路径还在扩宽。龙湖的“生活帮”、“社区通”，及花样年“彩之云”等社区APP，到世茂的“云平台”，再到万科v-link客户体验的移动互联社区等，都是房企营销互联网化的结合体。此外，微博、微信、微米等移动互联终端成为当下地产营销的利器；数据、移动、平台三大法宝逐渐成为当今房地产营销新模式的利器。变化成为房企们最常见的事，舍弃与吸收、学习与重构几乎每天都在房企身上发生。上海易居房地产研究院研究员严跃进表示，利用互联网来反刍消费需求，自然是扩大盈利的前提。但要想跑在别的房企前面，还是需要将此类技术转化为理念，真正基于互联网而构建商业模式。

“结盟派”：找好队友 抱团取暖

虽然房地产企业似乎习惯了始终处于一种短期震荡的走势，但现阶段“转型趋势”的生存环境变化仍让许多房企惊异。与去年跨界转型相比，今年房企之间的合作力度空前。今年5月，万达集团、万科集团签订战略合作框架协议。宣布未来将会在多个板块进行合作。5月28日，恒大湖北公司以16.07亿元摘得武汉三江航天房地产开发有限公司67.08%的股权，仅隔了3天恒大又宣布将以55亿元收购中渝置地旗下重庆中渝集团92%的股份。无独有偶，碧桂园也在近日宣布合作并购将是公司的拓展方向。

“两万”的合作消息一出，业内纷纷惊呼“万万想不到”。分析员罗国森针在专栏写道：“我真的是‘万万’想不到，全球最大的商业地产商万达竟然会与全球住宅地产的龙头万科签订战略合作框架协议。”事实上，无论是万达还是万科，在行业发展中都在进行企业的转型，“巨无霸”的相遇也合情合理。

根据协议，万达和万科会共同组成由双方集团高层担任领导的联合协调小组，互相交流项目合作的信息，双方将长期进行合作。而由于万达和万科都有海外发展项目，未来双方的合作，应该不限于国内，也将会扩展至海外。双方的合作主要通过联合投地、合作开发等形式进行，即由万达投资项目中的商业部分，而万科则开发项目中的住宅部分，各自发挥优势，实现互利双赢。在地产“新常态”下，两大房企向着分工与协作方向发展转型，发挥各自比较优势“结盟”。

“万科会控制成本，对战略控制也很精细；万达在商业文化旅游上有优势，双方的合作是优势互补。”虽然王健林和郁亮均未对 “千亿规模”的合作透露更多细节，但对于双方合作，业内普遍认为万达可以借助此次合作契机实现在商业资产上做减法，这能够使其轻资产的战略加速推进；而万科又可以借助万达拿地优势和商业运作优势，压低成本、提升住宅项目销售溢价。

虽然强强联手威力十足，但有着不同企业文化的两家企业的深层次融合却是个难题，毕竟万科与万达的战略与风格相差甚远。中国市场学会理事、经济学教授张锐认为，在企业文化与管理机制上，万达是老板文化，万科则是职业经理人文化，如果以项目为基础重新组建公司，如何构构建公司管理模式，构建企业文化，恐怕分歧不会小。促使两家巨头走在一起或是转型战略之需，但两巨头能否在战略远谋下让合作走得更远，就看双方能否在价值观上也相互靠拢了。

CRIC研究机构的数据显示，2012年到2014年，TOP50房企的销售金额及销售面积市场份额持续增长，行业集中度进一步提升；但另一方面，中小房企的市场份额进一步被挤占，生存空间进一步压缩。从房企战略发展的角度来看，虽然一些房企规模足够大，但是也随时面临被行业颠覆的风险，从行业的角度看，马太效应增强，中小房企市场占有率持续缩水，想要保有甚至增加市场份额，互相之间加强合作“抱团取暖”更有必要。